Contrato de Escopo Negociável

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Projetos XP, como quaisquer outros na área de software, possuem um escopo que define o que deve ser feito. Tal escopo existe antes de o projeto ser iniciado e continua a existir ao longo do projeto até que ele seja encerrado. Entretanto, ao contrário do que é usual, este escopo não é fixado em contrato. Ou seja, caso o cliente perceba a necessidade de fazer ajustes no escopo para que o software leve em conta seu aprendizado ao longo do projeto, ou mudanças nas circunstâncias, ele pode. Em projetos XP, o escopo é revisado freqüentemente para garantir que equipe dedique seus esforços ao que é mais prioritário em cada etapa do projeto.

Como o escopo não é fixo, como o cliente pode saber o que será entregue ao final do projeto, quanto será gasto e qual será o tempo total consumido? Para compreendermos essa questão, vamos começar tratando de um assunto fundamental: previsibilidade.

A ilusão da previsibilidade

O que torna o contrato tradicional, de escopo fixo, tão atraente para o cliente? Ele acredita que contará com:

Ou seja, acredita que sabe exatamente o que receberá, quando e por que preço. Coloque-se no lugar do cliente. Saber de antemão todas estas informações não parece extremamente atrativo?

Além do mais, olhando pelo lado da empresa que prestará o serviço de desenvolvimento, as perspectivas também são interessantes:

Em teoria, a empresa que fará o serviço de desenvolvimento também tem uma situação confortável, pois sabe o que precisa ser feito, quanto irá ganhar e quando estará livre para alocar a equipe em outro projeto. Se é bom para o cliente e é bom para a empresa que desenvolverá o sistema, então onde está o problema? Está na premissa da previsibilidade, que se divide em duas:

  1. Cliente sabe exatamente o que deseja no início do projeto
  2. Equipe é capaz de estimar com perfeição e entregar o sistema no dia combinado

Vejamos cada uma delas separadamente:

1. Nos projetos de software, o cliente tipicamente não sabe com exatidão o que deseja que o software faça. O que ele costuma saber é o problema que tem em seu dia-a-dia, o qual espera que seja solucionado com a ajuda do software. Durante o projeto, é comum o problema de negócio permanecer basicamente o mesmo, com pouca ou nenhuma alteração. Por outro lado, para qualquer desafio que uma empresa vivencie, existem inúmeras maneiras de solucioná-lo.

Por exemplo, uma grande empresa, com mais de 10 mil funcionários, gostaria de avaliar seus funcionários anualmente para que pudesse identificar deficiências de formação e solucioná-las através de treinamentos apropriados. Avaliar essa quantidade de pessoas leva à necessidade de construir um sistema e a empresa investe na contratação de uma software house para desenvolvê-lo. Existem inúmeras formas e tecnologias que poderiam ser empregadas para construir um sistema desse gênero. Cliente e fornecedor podem acordar uma abordagem, traçando um escopo inicial e, ao longo do projeto, descobrir a possibilidade de simplificar ou facilitar partes do sistema fazendo algo que não havia sido previsto originalmente. Note que, neste caso, altera-se a forma de resolver o problema, mas este permanece inalterado ao longo de todo o projeto. Esperar que o problema se mantenha estável é algo razoável, pois é comum acontecer, mas esperar que a solução necessariamente seja a mesma imaginada originalmente é pouco produtivo, porque raramente acontece. A possibilidade de aprender e aprimorar a solução não é algo ruim. Pelo contrário, é extremamente positivo, podendo significar economia de dinheiro e tempo tanto para o cliente, quanto para a empresa que faz o desenvolvimento.

Como se pode notar pelo exemplo, no início do projeto de software, o cliente e a equipe visualizam soluções que representam o escopo inicial do projeto. Ao longo do tempo, à medida que aprendem mais e avançam, é comum surgirem formas alternativas de resolver o problema, às vezes mais simples, mais rápidas de implementar ou com resultados mais expressivos. Se tais alternativas já fossem conhecidas desde o início do projeto, poderiam fazer parte do escopo original, mas como é comum que elas só sejam descobertas ao longo do projeto, é importante que possam ser incorporadas.

Como o cliente aprende ao longo do projeto, ele naturalmente reavalia suas necessidades e prioridades e, portanto, altera o escopo para incorporar seu aprendizado. Quando isso acontece, e quase sempre acontece, a previsibilidade sobre o escopo perde o sentido. Note que, como explicado antes, o problema costuma permanecer basicamente o mesmo ao longo de todo o projeto, portanto é relativamente previsível. A forma de resolvê-lo, ou seja, o escopo da solução pode e normalmente muda ao longo do tempo. Por isso o escopo não é previsível e fixá-lo freqüentemente se revela uma má idéia.

2. Supondo que o cliente realmente soubesse tudo o que quisesse e não mudasse uma vírgula ao longo do desenvolvimento, bataria que a equipe fizesse uma boa estimativa para que a previsibilidade sobre o escopo e as demais variáveis do projeto fosse viável. Entretanto, para que a estimativa fosse minimamente acertada, seria preciso que o cliente comunicasse todos os detalhes do sistema para a equipe e que esta compreendesse tudo perfeitamente. Isso é difícil devido a pelo menos dois problemas sérios:

* O cliente normalmente não conta todos os detalhes, até porque não os conhece. Em qualquer sistema que tenha mais que uma meia dúzia de funcionalidades, a quantidade de detalhes tende a ser extremamente elevada. Sistemas são complexos, porque existem muitas combinações que podem gerar os mais diversos tipos de comportamentos, muitos dos quais inesperados. Estes detalhes, inúmeros dos quais não serão ditos pelo cliente, fazem grande diferença no custo e no prazo do desenvolvimento. Portanto, não sabê-los antecipadamente torna o esforço de estimar o sistema bastante limitado.

* Ainda que o cliente apresentasse todos os detalhes seria preciso que a equipe compreendesse tudo corretamente. Como as especificações dos projetos costumam ser expressas de forma escrita, a equipe pode interpretar o que lê das mais diversas formas, o que dá margem para que ela erre feio na estimativa simplesmente por ter interpretado incorretamente os requisitos.

Por tudo o que foi dito, e ao contrário do que muitos gostariam de acreditar, previsibilidade  normalmente não passa de uma ilusão na área de software. O cliente finge que acredita e o fornecedor também finge que acredita naquilo que está propondo. Todos estamos habituados a ver que os projetos simplesmente não saem como o previsto e estatísticas, como as produzidas pelo Standish Group, vêm confirmando isso há décadas. Então, o que fazer?

Que tipo de previsibilidade podemos esperar?

Em desenvolvimento de software, é importante que clientes e desenvolvedores compreendam que:

  1. Previsibilidade de escopo é inviável na maior parte dos casos
  2. Escopo fixo, ao invés de representar previsibilidade, prejudica os envolvidos, especialmente o cliente

Sobre a. eu já comentei, portanto, passemos para o item b.

Quando o cliente opta por um escopo fixo, está apostando que não aprenderá nada ao longo do projeto e que nada diferente ocorrerá em seus processos de negócio. Raramente isso é verdade. O cliente aprende e as empresas convivem cada vez mais com ambientes de negócio que avançam com rapidez e demandam mudanças em seus projetos de software. Portanto, optar por um escopo fixo significa correr um risco, bem elevado, de que o software final não atenda às reais necessidades do cliente.  Embora isso já seja suficientemente grave, não é tudo.

Segundo as estatísticas, mais de 60% das funcionalidades de um software comercial típico jamais são utilizadas quando colocadas em produção. Ou seja, se a equipe de desenvolvimento produzir exatamente o que está no escopo original, ela provavelmente estará produzindo uma grande quantidade de funcionalidades que jamais serão usadas. Em outras palavras, mais de 60% do investimento poderá parar na lata-de-lixo porque não irá gerar nenhum valor para o cliente, por não ser usado.

De fato, a melhor forma de administrar um projeto de software é rever permanentemente as prioridades do cliente e assegurar que apenas funcionalidades essenciais, isto é, que serão usadas de verdade, sejam colocadas no sistema. Só é possível saber quais são estas funcionalidades ao longo do desenvolvimento, enquanto o cliente aprende com o software que está sendo construído, especialmente quando o desenvolvimento é iterativo, como no caso do Extreme Programming. Ser iterativo significa receber software funcionando a cada final de iteração, o que permite utilizar as funcionalidades, aprender com elas e rever que funcionalidades ainda poderão trazer valor para o projeto com base no feedback concreto daquelas já implementadas. Perder essa oportunidade, fixando um escopo no início, é extremamente prejudicial para o próprio cliente.

O que é um contrato de escopo negociável?

É um contrato que se baseia na premissa (bastante realista) de que não existe previsibilidade sobre o que será feito no software. Embora seja possível haver previsibilidade em relação aos gastos e ao tempo. Como se poderá observar, é também uma forma de alinhar os interesses do cliente e da empresa que irá desenvolver o software.

Existem quatro variáveis essenciais que precisam ser abordadas em qualquer contrato de desenvolvimento:

O tradicional contrato de escopo fixo determina claramente qual será o custo, o prazo e o escopo. A qualidade pode até ser abordada, mas normalmente é sacrificada assim que o prazo aperta. Já o contrato de escopo negociável segue outro caminho. Visto que as quatro variáveis são conflitantes até certo ponto, não é possível fixar todas elas. Uma alternativa é fixar:

Assim, permite-se que o escopo absorva as incertezas do projeto. Neste caso, o cliente continua sabendo o quanto irá gastar, bem como quanto tempo o projeto irá durar. O que ele não sabe com exatidão é o que irá receber. Mas, na verdade, ele não sabia disso no caso do contrato de escopo fixo, ele apenas tinha a ilusão de saber, a ilusão da previsibilidade do escopo. Portanto, ele não perdeu absolutamente nada, apenas estamos assumindo uma relação contratual mais honesta e realista.

Por sua vez, a qualidade pode ser tratada no contrato determinando que o projeto seja desenvolvido utilizando práticas que assegurem elevados padrões de qualidade, tais como:

As práticas do XP são organizadas de modo a assegurar que as prioridades sejam respeitadas e revistas periodicamente, bem como altos padrões de qualidade sejam mantidos. Desenvolvendo software de forma iterativa, ou seja, entregando mais funcionalidades a cada iteração semanal, o cliente tem inúmeras oportunidades de rever as prioridades, bem como avaliar o trabalho da equipe. Isso permite que ele aprenda ao longo do projeto, incorpore o seu aprendizado ao sistema e decida o que tem valor ou não e, portanto, deve ser implementado ou não.

Esta decisão é o que permite que ele atinja a data alvo com um software que tenha, no mínimo, as funcionalidades que mais irão gerar valor para ele. Isto é, se não for possível desenvolver todas as funcionalidades, queremos assegurar que as funcionalidades que ficarem de fora do sistema sejam aquelas que produziriam menos valor, porque as mais valiosas já são implementadas no início do projeto. Esta filosofia costuma ser mais valiosa para o cliente, porque ao final ele tem um software que atende as suas necessidades e prioridades reais e não às que ele achava que tinha no início do projeto.

O que fazer se o cliente contratar uma equipe inadequada para o projeto?

Em qualquer contrato, independente do tipo, existe o risco de que a equipe não corresponda às expectativas do cliente. É importante que o cliente conheça a capacidade real da equipe o quanto antes e, com base na sua observação, possa decidir se deseja ou não continuar com ela. Em contratos de escopo fixo, especialmente em projetos tradicionais com desenvolvimento sequencial, o cliente só saberá se fez uma boa escolha após o projeto já ter avançado muito, pois o código demora a ser produzido, portanto, o feedback demora a aparecer.

No XP, o cliente começa a receber funcionalidades prontas e pode utilizá-las já ao final da primeira semana. E terá ainda mais funcionalidades, na semana seguinte e assim sucessivamente. Isto fornece inúmeras oportunidades para avaliar e decidir se deseja ou não continuar com a equipe, o que ajuda a administrar o risco do projeto. Então, na prática, como seria o texto de um contrato de escopo negociável?

Primeiramente, ainda antes de o projeto começar, é preciso estimar o tempo necessário e a quantidade de pessoas a serem alocadas na equipe. Para isso, pode-se fazer um levantamento inicial de funcionalidades como em qualquer projeto. Não existe mágica neste sentido. A empresa que fará o desenvolvimento e o cliente terão que conversar sobre a visão do que o futuro sistema deverá fazer e quais serão suas funcionalidades. Com base nisso, pode-se estimar o número de pessoas recomendável, bem como o prazo desejado.

O custo do projeto naturalmente é proporcional à quantidade de tempo e pessoas alocadas ao projeto. Será que todas as funcionalidades imaginadas no escopo original estarão prontas no prazo combinado? A equipe de desenvolvimento não sabe, assim como o cliente também não sabe. Alías, ele nem sabe se serão estas as funcionalidades ou se elas serão modificadas ao longo do tempo. Ao invés de buscar previsibilidade e uma estimativa perfeita, o que se espera neste momento é identificar valores que sejam razoáveis, tanto para o tempo, quanto para o custo e o número de pessoas. Feito isso, o contrato pode seguir o exemplo abaixo.

"O projeto terá a duração de oito meses com iterações semanais. A equipe terá seis desenvolvedores ao custo de R$ 60 mil/mês. Cliente e equipe devem discutir as funcionalidades a serem desenvolvidas a cada início de iteração. Caberá à equipe de desenvolvimento indicar o número de funcionalidades possível de serem entregues por iteração. Os pagamentos serão mensais e o contrato é revisado a cada dois meses, quando o cliente tem a opção de permanecer com a equipe de desenvolvimento ou encerrar o projeto sem ônus."

E se os desenvolvedores fizerem corpo mole?

O contrato é simples. Indica quantas pessoas serão alocadas, por quanto tempo e qual o custo delas por mês. Parece ser basicamente um contrato de locação de mão-de-obra com pagamento baseado em utilização de horas. Mas não é, pois há um detalhe fundamental para se compreender a filosofia deste modelo de contratação: o cliente tem opções de saída. Isto é, de tempos em tempos, o cliente pode cancelar o contrato sem nenhum ônus, ou seja, sem ter que pagar multas contratuais.

Neste exemplo, ao final dos primeiros dois meses, o cliente já terá recebido software relativo a oito iterações semanais. Ou seja, terá tido oito oportunidade de utilizar o trabalho concreto produzido pelos desenvolvedores. Isso representa informação suficiente para saber se a equipe está caminhando com um ritmo adequado ou não. Ao longo de todo o projeto, a cada dois meses, o cliente pode decidir se mantém ou troca a equipe de desenvolvimento.

Errar na contratação de uma equipe é mais comum do que se imagina. Entretanto, infelizmente estes erros são descobertos tardiamente, quando o custo de repará-los é muito elevado. Errar é natural e não devemos temer isso, pois aprendemos e evoluímos com os erros. O que devemos temer é levar tempo demais para descobrir que erramos. Isso é o que o XP e o contrato de escopo negociável procuram evitar. Iterações semanais permitem descobrir cedo se erramos na contratação. Contratos de escopo negociável permitem reverter uma contratação inadequada cedo, ainda no início do projeto, quando poucos recursos foram investidos. Assim ajuda a administrar o risco do cliente, além de alinhar objetivos.

Alinhando interesses

No exemplo de contrato apresentado, ao começar um projeto, a equipe de desenvolvimento só terá garantia do faturamento dos primeiros dois meses, pois ao final desse tempo o cliente pode mandá-la para casa se não estiver satisfeito. Entretanto, ela naturalmente deseja participar do projeto nos outros seis meses subseqüentes, de modo que possa elevar seu faturamento. Sendo assim, ela tem razões para querer fazer um execelente trabalho e com agilidade, para que o cliente queira renovar o contrato a cada dois meses. Por outro lado, ela não tem nenhuma razão para rejeitar as mudanças propostas pelo cliente, porque o escopo não está fixado e o pagamento não está atrelado a ele. Sendo assim, o cliente pode alterar funcionalidades ao longo do projeto sem que isso afete a capacidade da equipe de cumprir o contrato. Os interesses ficam alinhados. Todos querem um trabalho que atenda da melhor forma possível às necessidades do cliente porque isso beneficiará tanto a equipe de desenvolvimento quanto o cliente.

No modelo de contrato tradicional, onde o escopo é fixado, alterações sugeridas pelo cliente tendem a ser rejeitadas pela equipe de desenvolvimento ou cobradas com valores elevados. Afinal, como o escopo é fixado no contrato, mudanças efetuadas nele afetam a capacidade da equipe de cumprir o contrato. Sendo assim, contratos deste tipo naturalmente levam cliente e desenvolvedores a se tornarem adversários em um jogo no qual o cliente tenta maximizar a quantidade de funcionalidades que recebe e os desenvolvedores tentam minimizar o esforço e as funcionalidades. Além disso, tais contratos são mais caros, pois as equipes de desenvolvimento prevêem que os clientes farão alterações no escopo e, por isso, cobram mais que o necessário, de modo a cobrir esse risco.

No contrato de escopo negociável, no pior dos casos, se o cliente não gostar do trabalho, poderá interrompê-lo sem maiores problemas. Neste caso, ele pode ter perdido tempo e dinheiro, mas a perda é limitada a dois meses de trabalho (no exemplo apresentado). Em contratos tradicionais, com desenvolvimento seqüencial, onde as funcionalidades demoram para aparecer, o cliente normalmente só descobre que a equipe está fazendo um trabalho ruim próximo ao fim do contrato, quando o custo (direto ou indireto) de interromper já é muito maior.

A questão da confiaça

No contrato de escopo negociável a empresa que faz o desenvolvimento fica relativamente vulnerável pelo fato de o cliente poder suspender o contrato após os primeiros dois meses se não estiver gostando do trabalho ou não tiver confiança na equipe. O grande problema neste caso é a questão da confiança. Quanto mais confiança o cliente tiver, menor serão as chances de ele interromper. O que se pode fazer para alcançar uma confiança elevada? Criar um histórico de credibilidade e aproximar o cliente ao máximo dos desenvolvedores.

O XP recomenda que o cliente participe do desenvolvimento e isso é essencial. Se estiver envolvido no dia-a-dia do projeto, conhecerá melhor o trabalho da equipe, seu ritmo, suas deficiências, seus pontos fortes, seu empenho e comprometimento. Ou seja, se a equipe estiver realmente dedicada a fazer um bom trabalho ele conseguirá notar isso. Não existe nada mais poderoso para estabelecer uma relação de confiança entre cliente e desenvolvedores que aproximar ambas as partes tanto quanto possível e criar um histórico de credibilidade. Isso ocorre naturalmente quando a equipe de desenvolvimento entrega consistentemente as funcionalidades acordadas em cada iteração, o que é possível utilizando-se as práticas do XP que, entre outras coisas, ajudam a criar um ritmo de trabalho ágil e impõem inúmeras proteções ao software, de modo a evitar perdas de tempo com correções desnecessárias ou excessivamente demoradas.

O custo reduzido dos contratos de escopo negociável

Contratos de escopo negociável são, por definição, mais baratos que contratos de escopo fixo. Por que? Porque a software house que oferece um contrato de escopo fixo precisa incorporar o risco de que a equipe tenha interpretado o escopo de forma incorreta, ou que o cliente altere o escopo, o que pode levar a necessidade de mais pessoas ou mais tempo de desenvolvimento. Em ambos os casos, o fornecedor tem uma perda financeiro. Para cobrir este risco, o fornecedor cobra um valor acima do seu custo real para cobrir os custos que surgirão caso os riscos se materializem. No caso do contrato de escopo negociável, não é necessário cobrar por este risco, porque o escopo é negociado e discutido diversas vezes ao longo do projeto. O escopo não está vinculado ao contrato, portanto, não há risco de o fornecedor deixar de cumprir com o contrato por um erro de interpretação da equipe ou alterações no escopo efetuadas pelo cliente ao longo do projeto. Por essa razão tais contratos podem e devem ser mais baratos.

Adoção

Aqui na Improve It, já utilizamos contratos de escopo negociável com alguns clientes e eles representam uma grande vantagem competitiva. Se a sua empresa é uma software house, provavelmente também poderá se beneficiar deste modelo de contrato. Basta compreendê-lo e propô-lo aos clientes. Não será necessariamente fácil, mas pode ser um caminho interessante para reduzir custos, riscos e criar um relacionamento mais harmonioso com os clientes.

Contratos de escopo negociável representam uma mudança cultural. Ao vendê-los, é necessário expor todas as questões abordadas anteriormente, em especial a falta de previsibilidade e o aprendizado do cliente ao longo do projeto. Estas informações servem para justificar a necessidade de uma mudança no modelo de contrato. Se o cliente perceber esta necessidade, fica mais fácil introduzir o contrato de escopo negociável como uma alternativa que resolva o problema. Por fim, apresentar o custo do contrato de escopo negociável e compará-lo com o custo de um contrato de escopo fixo ajuda a convencer o cliente de que esta é uma boa alternativa. Se precisar de ajuda, fale conosco. Temos satisfação em trabalhar com esse modelo de contrato e ajudar outras empresas a adotá-lo.

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Autoria

Texto de Vinícius Manhães Teles.
Ilustrações de Leandro Mello.

Publicado em 23/03/2007.

Licenciado como Creative Commons Atribuição.